Pararse a reflexionar en la vorágine diaria es siempre un ejercicio útil, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Todos aprendemos de los aciertos y con los errores, de los ciclos altos y de los ciclos bajos, y cada vivencia debe convertirse en una experiencia enriquecedora que facilite emprender nuevos proyectos. No hay mayor fracaso que no ser capaz de convertir esas vivencias en experiencias.

“Es la situación que en términos empresariales, en algún momento definí, como “trabajar para tu jefe en la compañía” en lugar de “trabajar para la compañía con tu jefe”

Quienes han tenido la suerte de formar o haber formado parte de un proyecto profesional que respeta a la persona y que la sitúa como eje central del mismo, han podido sentirse como si pasearan en primavera por la montaña, por un paraje bello y atractivo, respirando aire fresco y puro, con un conjunto de compañeros y amigos, sintiéndose parte de un colectivo bien dirigido y guiados por un excelente guía que les conduce a través del camino.

En ese momento pudieron ser o fueron conscientes de la suerte que supone participar en ese proyecto y ser parte de ese colectivo, de estar en un entorno coordinado, cuidado, trabajado con mimo y con generosidad.

Pero, como decía Rainer Maria Rilke, “el que ha osado volar como los pájaros, una sola cosa más debe aprender: a caer”, y en ese bello paraje aparece a veces, por unas razones u otras, un nuevo colectivo o un nuevo guía con estilos y enfoques diferentes. No resulta difícil detectar, en un primer vistazo, si la música suena de otro modo y si los acordes distorsionan con el entorno existente. Cuando ve que los que coordinan el grupo hablan alto, oyen pero escuchan poco, percibe que conocen peor la partitura, es como si tocaran de oído, la batuta que mejor conocen es “la del palo y la zanahoria”, todo ello genera sonidos menos armoniosos, muy distintos a los anteriores.

“Como dijo Oliver Goldsmith: «nuestra mayor gloria no está en no haber caído nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos»”

Como el camino continúa y se hace camino al andar, intenta transitar por él con la mejor voluntad sin abandonar a la primera dificultad. Al cabo de un tiempo, se le convoca a caminar por la cresta de la montaña argumentando que desde la altura y al otro lado, hay una vista atractiva de un valle frondoso y lleno de frutos, se le propone andar por el borde del precipicio, e incluso en ocasiones, por “el filo de la navaja”.

Se pretende atraer a los miembros del equipo con propuestas diferentes, y éstos perciben rápidamente que la idea está más asociada con “primero usarlos y después abandonarlos”, se conoce menos lo que es “la siembra” y se piensa más en “la recolección”. Es un entorno distinto al primero descrito, se buscan otros objetivos, otros intereses, se trabaja más para el que coordina y menos para el entorno o para el colectivo de personas con las que se comparte el camino. Dicen los expertos que este modo de comportarse, a veces, se corresponde con perfiles inseguros, que se contrarían si se les rebate algo, e incluso a menudo, que buscan desde su miedo e inseguridad más su interés personal que el del colectivo. Es la situación que en términos empresariales, en algún momento definí, como “trabajar para tu jefe en la compañía” en lugar de “trabajar para la compañía con tu jefe”.

Mientras sigue caminando por el borde del precipicio para descubrir ese evocado valle, sin tan siquiera atisbarlo, viene alguien por detrás y le empuja con un golpe fuerte y seco…. Y cae, cae, y coge velocidad en la caída y le lanzan algún señuelo para que se enganche… Pero no le suena bien, no le parece correcto. Su instinto le dice que lo rechace, le pide actuar en conciencia, que atienda a un ideal más noble, y opta por la libertad frente al bienestar…

De hecho y sin darse cuenta, en plena caída, en un momento determinado, empieza a mover los brazos y, sin saber cómo, comienza a planear; los mueve más rápido y siente que deja de caer… ¡Qué belleza!: se da cuenta que ha empezado a volar, y volar y volar…, y sube alto y baja, vuela alto y vuela bajo…. y se siente libre, y disfruta de la libertad.

Superando ese miedo que atenaza, soltó lastre durante la caída, con decisión, sin escuchar las advertencias que le hablaban de: términos cuantitativos, de David y Goliat, de lo que le pasará… y se reafirma por la libertad y la claridad explicitando la realidad. Si tienes la oportunidad de experimentar esa sensación, disfrútala; es posible que en ese momento no seas todavía consciente del gran salto cualitativo que has tenido la oportunidad de dar. Entonces, la palabra “caída” es sustituida por el término “cambio”.

Durante ese proceso de cambio, esos valores que están ahí, aprendidos en la familia durante la infancia y reforzados a lo largo de la carrera profesional, aquéllos valores que se defienden y en los que se cree, son una excelente base de apoyo y una fuente de energía que se ve complementada con unas muy apreciadas y valiosas manos tendidas que aparecen en la caída (algunas esperadas, otras no, pero muchas más de las que se creía).

Es cierto que hay otras manos (las menos) que no aparecen, pero ésa es una opción personal que hay que aceptar, comprender y respetar. Como decía Antonio Machado “sólo un necio confunde valor y precio”.

Quiere e intenta contribuir respetando a los demás y se da cuenta que ello, lo que verdaderamente supone, es respetarse a sí mismo, lo cual es y se convierte en vital durante el proceso. “Fortalece tu espíritu para afrontar mejor las dificultades”. En medio de la dificultad, siempre se encuentra la oportunidad. Los orientales definen la amenaza y la oportunidad, con dos aspas cruzadas (como una “X”), donde se puede pasar de una a la otra desde el centro donde ambas se cruzan.

Cualquier decisión es un camino entre multitud de ellos, qué suerte haber recorrido ese camino en el que se deja “de ser quien eras” y te transformas “en ser quien eres”, que facilita recuperar la alegría y el sentido de las otras etapas que se tienen que vivir. Gracias a esas manos tendidas que aparecen, a esos apoyos familiares, personales, profesionales…., a todos ellos ¡¡¡Muchas Gracias!!!

Enhorabuena a esos evidentes ejemplos que acompañan a lo largo del proceso, que están presentes y especialmente a esos que quieren proactivamente testimoniar, enunciando sólo su verdad, sin ningún interés más que el que la verdad esté presente y resplandezca. ¡Qué ejemplo, qué belleza! Ésas son las fuerzas, ésos son los pilares en los que hay que apoyarse, los ejemplos a seguir: la nitidez frente a la tibieza.

Como dijo Oliver Goldsmith “nuestra mayor gloria no está en no haber caído nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos”. Probablemente ya vuelas, pero si no estás seguro y quieres, tú también sabes y puedes volar.

Luis Carlos Collazos - Consultor de RR.HH. ||
Cinco Días el 16 de abril de 2005

EMPLEABILIDAD Y DESLOCALIZACIÓN

Llamamos deslocalización al“traslado de actividades productivas desde países industrializados a países en desarrollo caracterizados por poseer niveles sensiblemente inferiores a su renta per cápita y, por consiguiente, en el salario medio de la población empleada", según definición de Marta Muñoz Guarasa publicada en el Boletín económico de Información Comercial Española (ICE). La deslocalización (offshoring) es un fenómeno inherente a la globalización de la que, según los expertos, apenas vivimos un 20% de su potencial.

La profesora Blanca Sánchez Robles, de la Universidad de Cantabria, considera que una empresa localiza sus plantas productivas en un país u otro en función de cuatro variables principales: costes laborales, estabilidad política, confianza en las instituciones y carga impositiva. Por ello, los países recién incorporados a la Unión Europea, algunos países del Magreb (por ejemplo Marruecos, en el caso del sector textil) y sobre todo ciertos países asiáticos parecen ser los grandes beneficiados de la relocalización industrial y –crecientemente- de la relocalización del sector servicios. Sin embargo, ciertos casos aparecidos en la prensa han generado cierta alarma: sirva el ejemplo de Samsung, que decidió cerrar su fábrica de Palau-solitá i Plegamans, con 434 trabajadores, alegando diferencias salariales con los países del Este de Europa y China, si bien la filial española había pagado a su matriz coreana (El País, 9 de febrero de 2004) 43’3 millones de euros anuales, un 5’3% de las ventas, el doble de los costes salariales (23’2 millones de euros) y muy por encima de los 200.000 euros de beneficios declarados. En los últimos tres años, la cifra por transferencia de tecnología a su matriz se acerca a los 160 millones de euros. Por si esto fuera poco, la filial coreana cobrará unos 30 millones de euros por los terrenos de la planta, subvencionados en su día por la Generalitat de Catalunya con un 40% por debajo de su precio de mercado, y después de haber recibido de la administración autonómica desde 1993 unos 3’4 millones de euros, el 20% de la inversión inicial. En esta línea se encuentran la reducción de la plantilla de Valeo en más de 1.000 trabajadores a lo largo de 2004, con cierre de fábricas en Barcelona, Villaverde (Madrid) y Orense o los 618 despidos voluntarios (sobre un total de 8.500 empleados) de Opel España en Figueruelas (Zaragoza) a partir de verano de 2005.

Los españoles están bastante menos preocupados que otros europeos sobre la deslocalización (el Eurobarómetro 2004 de la Comisión Europea señaló que la marcha de empresas hacia países recién incorporados a la Unión preocupa al 53% de los españoles, el dato más bajo de todos los países miembros, en tanto que la media europea está en el 72% y en Francia o Finlandia alcanza al 85% de los ciudadanos), y sin embargo es notorio que nuestro país sufre un problema de competitividad especialmente grave. Jordi Goula, economista y redactor de La Vanguardia, ha escrito en el libro La industria en España: claves para competir en un mercado global (marzo de 2005): “La elección de un modelo de crecimiento basado en los servicios personales de baja cualificación, la construcción y la fabricación de productos con escaso valor añadido ha empezado a pasar factura”. Los datos están ahí: si bien de 1996 a 2004 se han creado 4’2 millones de puestos de trabajo, reduciendo la tasa de paro del 22’9 al 11’3%, nuestro punto más débil es la clara desaceleración de la tasa de crecimiento de la productividad. Si bien España forma parte, por derecho propio, del selecto club de las diez economías más poderosas del planeta, en términos de competitividad estamos en la cola de la OCDE, entre el puesto 26º (en 1999 y 2000) y el 23º (en 2003).

Es cierto que nuestra inversión en I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) apenas supera el 1% del PIB (Corea del Sur invierte el 2’68% de su Producto Interior Bruto; Taiwan, el 2’09%). Además, el 32% de esa inversión la efectúan filiales de multinacionales (en Holanda es el 21’5%; en Finlandia, el 12’7%). Es verdad que hemos dedicado poco esfuerzo al desarrollo tecnológico. Pero los especialistas coinciden que nuestro principal problema es de Empleabilidad.

Según los datos del observatorio GEM en 2003, la tasa de actividad previa a la creación de empresas en España es del 5’35 (un 5’35% de la población adulta de nuestro país ha desarrollado alguna actividad de puesta en marcha de un negocio a lo largo del año), por encima de la media europea (3’49). La población joven (entre 18 y 35 años) tiene una tasa del 4’85%, también por encima de la europea (3’79). Sólo Irlanda y algunos países nórdicos nos superan. En tasa de creación de empresas, España alcanza el 2’46 (2’46% de los españoles adultos ha creado una empresa en los últimos 42 meses), por debajo de la media europea (2’55).

Aquí acaban las buenas noticias. Cuando se analiza la intención de crear “empresas gacelas”, de alto crecimiento, España se sitúa en 1’5 por cada 10.000 individuos, muy por debajo de la media europea de 27’6. Somos los últimos de la fila, muy lejos de Islandia y Noruega (74’44 y 63’30, respectivamente), de Irlanda (48’35) y por detrás de Holanda (6’17). Por cada 10.000 adultos españoles, encontramos 10’6 involucrados en crear compañías que en los próximos cinco años pretenden contar con plantillas de más de 19 empleados. En Irlanda son 120, la media europea está en 59’31 y nos acompañan en la cola Croacia (13’49) e Italia (11’83). Respecto a la intención de expandirse en mercados internacionales (50% del negocio en otros mercados en los próximos cinco años), la tasa española es del 20’4 (por cada 10.000), muy por debajo de la media europea (56’4), distanciadísima de Irlanda (111) y en la cola del continente, por detrás de Francia (26’54).

Las causas de esta baja capacidad de crear empresas que crezcan está en la falta de confianza en sus habilidades directivas (el 35’4% de los españoles cree tenerlas, frente al 40% de la media europea), temor al fracaso (36’8% de nuestros compatriotas) y conocimiento de empresarios y modelos de referencia (sólo el 26’4% de los españoles conoce a algún emprendedor que haya creado una empresa en los últimos dos años, frente a la media europea del 41%).

Lo más grave es el escaso prestigio del empresario y de la creación de empresas (solamente el 43’8% de los españoles lo valoran, frente al 65’5% de la media europea; en Finlandia alcanza más del 84% y en Irlanda más del 75%; junto con Francia, somos los únicos por debajo del 50%) y de la cobertura mediática (sólo el 25% de nuestros compatriotas consideran que los medios de comunicación presentan a menudo noticias sobre creación de empresas, cuando la media europea es del 54% e Irlanda se sitúa en el 84%). España tiene el peor índice de apoyo social a la creación de empresas (1’27, por debajo de la media europea –1’78- y muy lejos de países como Irlanda, 2’26).

En definitiva, la mayor parte de las empresas que se crean en nuestro país no surgen por vocación o para aprovechar oportunidades de mercado, sino como salida al desempleo, sin gran interés por hacerlas crecer. Tenemos mayor número de auto-ocupación (casi un 20%, frente al 10% de Francia, Alemania y Reino Unido), un tamaño medio de compañía menor (4’7 trabajadores, frente a los 6’3 de Reino Unido, 6’9 en Francia y 8’6 en Alemania). Las pymes son el 94’8% de las empresas españolas y el 87’9% de las alemanas. En España, la construcción, el comercio y la hostelería emplean a más de un tercio de los trabajadores totales, en general con baja cualificación.

Como país, nos falta empleabilidad en los emprendedores y nos falta empleabilidad en los directivos (la calidad directiva de España también se sitúa alrededor de la 25ª posición en la OCDE). La Organización Internacional del Trabajo, en su recomendación 195 sobre el desarrollo de los recursos humanos (2004) nos dice que “el término empleabilidad se refiere a las competencias y cualificaciones transferibles que refuerzan la capacidad de las personas para aprovechar las oportunidades de educación y de formación que se les presenten con miras a encontrar un trabajo decente, progresar en la empresa o al cambiar de empleo y adaptarse a la evolución de la tecnología y de las condiciones del mercado de trabajo”. Para Leonard Mertens, son competencias para la empleabilidad (necesarias para encontrar un empleo, permanecer en él o buscar uno nuevo) el trabajo en equipo, el pensamiento crítico, la solución creativa de problemas, las habilidades de comunicación, para informar, para manejar la información o tecnología y la autoestima: autoconfianza. El Servicio Nacional de Aprendizaje de Brasil (SENAC) en su documento “Siglo XXI: las nuevas ocupaciones” identificó las siguientes competencias: Creatividad, Polivalencia, Iniciativa, Liderazgo, Autonomía, Versatilidad, Capacidad de negociación, Comunicación Oral y Escrita, Relación interpersonal, Conocimientos de informática, Conocimientos de inglés, Apertura a posibilidades de trabajo en otros lugares. El Informe Fundipe sobre Empleabilidad valoró hasta siete bloques que inciden sobre ésta: factores personales (mentalidad del individuo), factores laborales de la empresa (políticas de recursos humanos), factores del entorno socio-económico, factores educativos y académicos (transmisión de un mínimo de conocimientos), factores profesionales (la cualificación es necesaria, pero no suficiente, para la empleabilidad), factores sociolaborales (importancia de la estabilidad en el empleo) y factores institucionales (apoyo al desarrollo).

Es evidente que en la Economía del conocimiento, los profesionales sepan gestionarse a sí mismos y su relación con los demás (lo que comúnmente denominamos Inteligencia Emocional) y utilizar la información, los sistemas y la tecnología.

Por ello, la cuarta edición del Foro de Empleo de la Universidad de Oviedo (sin duda uno de los más prestigiosos de nuestro país por el interés mostrado por los universitarios y la calidad de los participantes), celebrado el 14 y 15 de abril en el Palacio de Congresos de la Feria de Muestras de Asturias, se dedicó a la empleabilidad y el desarrollo del talento. El Rector de la Universidad de Oviedo, Juan Vázquez, lo presentó como “el fomento de la inserción laboral de los universitarios y el contacto con los profesionales de las empresas y los departamentos de Recursos Humanos”. Entre sus fines, “facilitar el conocimiento de las actividades realizadas por las organizaciones empresariales, sus características y los perfiles profesionales valorados para el desarrollo profesional” y “favorecer el análisis sobre las habilidades, competencias y capacidades necesarias para la incorporación al mercado laboral y la promoción profesional”. Este año eurotalent tuvo el honor de colaborar con la Fundación Universidad Empresa de la citada Universidad en la organización del foro, en el que participaron medio centenar de compañías y miles de estudiantes.

El acto inaugural corrió a cargo del Vicerrector de Relaciones Institucionales de la Universidad de Oviedo, Santiago Martínez Argüelles, el Director General de Empleo del Principado de Asturias, José Luis Álvarez Alonso y el Concejal de Empleo del Ayuntamiento de Gijón, José Manuel Menéndez Rozada. A continuación se presentaron a los licenciados actuales y futuros empresas de la entidad de ENCE Navia, Formastur, Leroy Merlin o Software AG y tuvo lugar la primera de las mesas redondas, sobre “Empleabilidad: capacidad o estrategia para el desarrollo profesional”, con el periodista Pedro Meyer (Radio Nacional de España) y los directores de recursos humanos de Corporación Peñasanta (Luis M. La Haba) y Ence Navia (Víctor Rojo), además de Carlos López Combarros (uno de los mayores expertos en Gestión de Personas de nuestro país, cuyo libro Vivencias de un catador de talento es altamente recomendable) y Vicente Blanco como director de eurotalent. La primera jornada se cerró con la entrega de premios del concurso de emprendedores y con un seminario de trabajo entre directores de eurotalent y profesores de la universidad sobre “la promoción de las relaciones entre la Universidad y la Empresa”.

En la segunda jornada, además de presentaciones de empresas como Banesto, Thales, Temper, Isastur o Cap Gemini, tuvo lugar un panel de debate sobre “Cómo aportar valor en las organizaciones”, en el que un grupo de jóvenes periodistas y la audiencia plantearon numerosas preguntas a Juan Carlos Cubeiro, director de eurotalent, y un seminario práctico y participativo a los directores de las principales empresas del Principado, con el título “la dirección de empresas en el siglo XXI: un enfoque a través de las personas” en el que Vicente Blanco y Juan Carlos Cubeiro trabajamos la relación real entre el talento y los resultados de negocio, las distintas dimensiones de la gestión de personas y el liderazgo como clave de la dirección en nuestro tiempo. La conferencia de clausura corrió a cargo de José Luis Álvarez de Margaride, Presidente del Grupo Thysen-Krupp. El Foro finalizó con un acto institucional en el que participaron el Rector de la Universidad de Oviedo, Juan Vázquez, la alcaldesa de Gijón, Paz Fernández Felgueroso y el Consejero de Industria y Empleo del Principado, Graciano Torre. El IV Foro de Empleo de la Universidad de Oviedo ha conseguido "difundir la cultura emprendedora, dando a conocer iniciativas desarrolladas por universitarios, así como los programas para su promoción y apoyo".

Con Foros como el mencionado, en el que se involucran la Universidad, las administraciones autonómica y local, las empresas de una región, su capital humano que se incorpora al mercado de trabajo y los expertos en talento de nuestro país, cabe la esperanza de que podamos impulsar la productividad y la competitividad a través de una mayor empleabilidad. Dada mi experiencia de décadas (en el caso de Vicente) como profesor de Gestión de Proyectos en la Universidad Polítécnica, como anterior Vicepresidente de Recursos Humanos de uno de los mayores grupos europeos (Lafarge, considerada una de las mejores empresas para trabajar), con responsabilidad en unos 50 países y actualmente como director de una de las consultoras líderes de nuestro país en liberación del talento, con más de 150 clientes de referencia, somos optimistas al respecto. Los españoles empezamos tarde los retos (la incorporación al Mercado Común, al euro, ahora a la empleabilidad), pero solemos llegar entre los primeros, lo que nos obliga a correr más que los demás, como hace el asturiano Fernando Alonso en la Fórmula Uno.

Además, no todo son fracasos en la competitividad de las empresas españolas. Tenemos una banca muy competitiva, compañías de seguros como el Grupo Mapfre, de distribución como Idea, Inditex o Imaginarium, como Mercadona, tecnológicas como Indra, cooperativas como el Grupo Mondragón, de servicios como Aguirre Newman. Tenemos excelentes filiales en Tecnologías de Información y Comunicaciones, como Vodafone, Sun Microsystems o Microsoft. En alimentación y bebidas, como Unilever, Kellog, Nestlé, Hero o Kraft. En la industria, como Atlantic Copper, Renault, Citroen o Steelcase.

Pensemos por ejemplo en Renault, empresa europea líder en venta de automóviles durante los últimos nueve años. Este grupo europeo ha invertido en sus plantas españolas a lo largo de la década de los 90 unos 32.000 millones de las antiguas pesetas. En 2000 alcanzó los 43.000 millones y en los siguientes unos 60.000 millones anuales. La fábrica de motores de Valladolid, la más eficaz de la compañía, produce en exclusiva mundial el Modus, con 300.000 unidades anuales (1.200 diarios con tres turnos de trabajo), para lo que Renault ha invertido 300 millones de euros en adecuación a la producción y otros 240 millones de euros en compras a proveedores. La factoría es un gran complejo tecnológico con robots, procesos automatizados, ordenadores; nada que ver con el fordismo de principios del siglo pasado. Desde 1972, año en que saliera el primer coche (el R-8), cinco millones de vehículos se han producido en sus talleres, de 15 modelos diferentes (R-5, R-8, R-12, R-7, R-18, R-9, Súper 5, R-11, R-4, R-19, Clío I, Express, Twingo, Clío II y ahora el Modus). La clave del éxito de Renault en Valladolid está, sin duda, en las personas, en la capacidad y compromiso que llamamos talento. Más de 70 horas/año de formación por trabajador, desarrollo de equipos desde el comité de dirección hasta el trabajo en la planta, el liderazgo de Juan Antonio García (ingeniero y psicólogo) como director de la fábrica. La última convención, celebrada en el teatro Calderón de la ciudad pucelana, congregó a más de 1.300 profesionales de la fábrica de todos los niveles de responsabilidad.

El caso de “relocalización” de Renault en Valladolid también se da con Unilever en Leioa (Vizcaya). En 2004, este grupo europeo invirtió en la factoría de Agra en Leioa unos dos millones de euros. Con una plantilla de 400 personas, produjo en 2003 55.000 toneladas de productos de refinado, 51.000 toneladas de margarina y 40.000 toneladas de mahonesa y ketchup. Unilever, con las marcas Flora, Tulipán, Artúa, Ligeresa, Hellman’s y Calvé, es líder en el mercado de la margarina (84% del total), de la mahonesa (49%) y de las salsas (20%). Con un ambicioso proyecto de transformación, Unilever España se ha convertido en una de las filiales que más y mejor crece en Europa. En términos de empleabilidad, dos alumnos de pedagogía de Deusto que tuvieron la oportunidad de hacer prácticas en Leoia comentan en la página web de su universidad: “ Después de casi acabar la carrera podemos decir que lo que en un principio puede empezar con la intención de la mera consecución de un título, finalmente se convierte en algo más trascendente que hace que dentro de ti se fragüe una personalidad y una mentalidad humana y unos valores de trabajo y esfuerzo en beneficio propio y de la sociedad. Si a esto se une la realización de unas prácticas en un centro educativo, social o empresa, el resultado es una formación teórica y práctica que no aporta más que beneficios. Desde aquí queremos animaros, ya que esta carrera tiene más salidas que las que en un principio parece".

Un tercer buen ejemplo sería el de Nestlé en La Penilla (Cantabria), de donde salieron en marzo de 1905 los primeros botes de harina lacteada. En estos 100 años se ha producido en “la fábrica del suizo”, como se la llama en el valle de Cayón La Lechera, Pelargón, Nesquick, Nescafé o los bombones de la Caja Roja. Hoy produce en menos de una hora lo que hace un siglo se producía durante todo un año. La Penilla, con 600 empleos directos, es una de las 17 factorías de Nestlé en España. La filial española de este grupo europeo, el mayor del mundo en alimentación, factura unos 2.000 millones de euros, con 6.600 profesionales. Invertirá unos 150 millones de euros en sus instalaciones españolas durante los próximos cinco años. Nestlé lanza cada año entre 80 y 100 nuevos productos sobre 3.500 propuestas, e invierte 762 millones de euros anuales en actividades de I+D en alimentación. El que durante muchos años ha sido el director de la fábrica de La Penilla, Luis Miguel García Rodríguez, es el actual Director de Recursos Humanos de Nestlé España.

Todavía estamos a tiempo. Elijamos como país (dentro del contexto de la Unión Europea) nuestro posicionamiento ante la globalización, apostemos por la innovación, el desarrollo tecnológico y sobre todo la empleabilidad, puesto que en “la carrera por ser los más baratos” no tenemos nada que hacer. Avancemos a pasos agigantados en calidad directiva y en capacidad y compromiso de nuestros profesionales, como ya hacen las empresas líderes. Y consigamos que ejemplos positivos como los mencionados sean la regla y no la excepción (a ser posible, generando una cultura emprendedora de apoyo a las empresas y a la gestión y liberación del talento, como ya hace, por cierto, la publicación que tiene en sus manos). Sólo así conseguiremos ser más competitivos. Si generamos empleabilidad no hay deslocalización que nos tumbe.

Vicente Blanco - Director de eurotalent ||
Capital Humano, mayo de 2005

El Balance es una de las herramientas básicas de nuestro sistema contable, necesaria para conocer el origen y la aplicación de los fondos de la compañía. Junto con la Cuenta de Resultados y el Estado de Tesorería (Cashflow) son el pan nuestro de cada día de todo alto directivo. Los objetivos de la empresa en la mayor parte de los casos se cifran en alcanzar o superar determinados valores en alguna de ellas. La lucha diaria del directivo, sin embargo, está muy distante de esos objetivos anuales. Consideramos todo un arte el ser capaz de incidir con nuestra constancia diaria en esos objetivos macro. Es el manido debate entre la dedicación a lo urgente y/o a lo importante.

En nuestra dedicación a todo ello no se nos ocurre entender nuestra actividad diaria desde una perspectiva contable. Os propongo un pequeño ejercicio de reflexión que puede hacer que vuestros días sean más productivos y alineados con los objetivos anuales. Para ello vamos a utilizar un Balance de nuestra actividad como Directivos. Utilizaremos entonces una simplificación poco exacta (que nos perdonen los puristas) de los conceptos de Activo y Pasivo, basada en la que el autor Robert Kiyosaki utiliza en su famoso libro “Rich Dad, Poor Dad”: “activo es todo lo que mete pasta en tu bolsillo, y pasivo es todo aquello que lo saca”.

Podemos estructurar nuestro Balance de actividad como Directivos, al igual que el tradicional, en Corto Plazo y Largo Plazo aunque en este caso no tienen que sumar lo mismo. Consideraremos en la columna de Activos todas aquellas actividades que realizamos que “nos proporcionan más tiempo para dedicarlo a lo importante o más energía para alcanzar los objetivos”. En la columna de Pasivos situaremos todas aquellas actividades que realizamos que “nos quitan tiempo para dedicarlo a lo importante o nos drenan energía para alcanzar los objetivos”. Con un poco de honestidad podemos estructurar todo nuestro día en ambas columnas.

De esta forma veremos “contablemente”, que actividades como delegar o aprender a aprovechar las nuevas tecnologías son claramente Activos, mientras que actividades como retrabajar lo ya trabajado por nuestros colaboradores o acaparar información son evidentemente Pasivos.

La pregunta que entonces podemos plantearnos es ¿cómo podremos hacer crecer nuestros activos de forma sostenida? Una respuesta de las más evidentes es: desarrollando continuamente a nuestros colaboradores para que puedan acometer cada vez mayores retos.

Alberto García Casillas - Gerente de eurotalent ||

eurotalent en la Universidad de Granada

El pasado 2 de junio, Gonzalo Suárez, director de eurotalent, fue el experto invitado para hablar sobre "El Coaching en la práctica", durante la reunión anual de Responsables de Recursos Humanos, organizado por la Universidad de Granada y AEDIPE.

... Y en el Campus de la Excelencia

Fernando Bayón, director de eurotalent, es uno de los profesores invitados en 'El Campus de Excelencia 05, que se celebrará del 10 al 16 de junio en archipiélago canario. Esta iniciativa de la fundación sueca Vitalia y la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria logrará reunir durante una semana a once premios Nobel, en un encuentro pionero en nuestro país, en el que los

alumnos podrán debatir sus tesis doctorales con los Premios Nobel y profesores que han confirmado su participación en esta primera edición del Campus.

Los galardonados con este Premio de la Fundación sueca que participarán en esta primera edición del Campus de Excelencia son: William F. Sharpe (Nobel en Economía), Werner Arber (Nobel en Fisiología y Medicina), Edmund H. Fischer (Nobel en Fisiología y Medicina), Jerome I. Friedman (Nobel en Física ), Hamilton O. Smith (Nobel en Medicina), Jean Dausset (Nobel en Fisiología y Medicina), Ferid Murad (Nobel en Fisiología y Medicina), Aaron Ciechanover (Nobel en Química), Avram Hershko (Nobel en Química), Johann Diesenhoffer (Nobel en Química), y Robert Mundell (Nobel en Economía).

www.campusdeexcelencia.info

Cita en Santander, con las artes y China

La Universidad Internacional Menéndez Pelayo ha confiado a eurotalent, socio estratégico en la liberación del talento, la puesta en marcha y coordinación de dos de sus Cursos de Verano. Del 15 al 19 de agosto, se celebrará "Las artes y los creadores de tendencia" y del 22 al 26 de agosto, "España y China: un nuevo modelo de relación comercial'. Juan Carlos Cubeiro y Fernando Bayón, directores de eurotalent, son partícipes en la coordinación.

Información y programas en: www.uimp.es/informacion/index.htm

El club del liderazgo, nueva obra de los socios y directores de eurotalent

A cuatro manos han escrito 'El Club del Liderazgo' José Antonio Sainz y Juan Carlos Cubeiro, que con el sello Empresa Activa, estará en librerías el próximo otoño. Según los autores, 'El Club del Liderazgo' pretende contribuir de manera sencilla y práctica a que quienes dirigen equipos -desde el primer ejecutivo de la empresa hasta el novel coordinador de un pequeño grupo de personas- lo hagan cada vez mejor. Cervantes aconsejaba: "Sé breve en tus razonamientos, que ninguno hay positivo si es largo", y a ese consejo nos remitimos, pues con frecuencia se ha presentado el liderazgo en ensayos profundos y densos, difíciles de digerir.

Cinco directivos nos cuentan sus reflexiones sobre un mejor modo de liderar, en monólogos que hemos querido que sean amenos, simpáticos, un poco al estilo de "El Club de la Comedia". Pretendemos así homenajear a sus magníficos guionistas, iluminadores de este texto, con quienes compartimos la voluntad de difundir valores sociales.

En marcha la IV Campaña Hacia el Equilibrio de la Vida Profesional y Personal

Comunicación de Valor Añadido (CVA) ya ha puesto en marcha la IV Campaña Hacia el Equilibrio de la Vida Profesional y Personal. Desde la red, las empresas ya pueden acceder al cuestionario que mide sus políticas de flexibilidad. Al tiempo que pueden autodiagnosticar su situación actual, y medir por tanto su competitividad, pueden presentar su candidatura al Premio Empresa Flexible.

Además de efectuar un mailing por correo convencional a 3.000 empresas, para avanzar en la representatividad de las empresas que participan en la campaña, CVA contará con Sigma Dos, que efectuará un mailing telefónico. No obstante, las empresas podrán acceder directamente al cuestionario en la página de cva:

Información y cuestionario en: www.cvalora.com

"10 años para un reto. Testimonio de una idea"

Con este libro, Aguirre Newman Arquitectura celebra su décimo aniversario, si bien el grupo cuenta con 16 años de experiencia en el mercado inmobiliario. Esta división conmemora una década de crecimiento y consolidación. De gran interés las "firmas", entre otras la de Juan Carlos Cubeiro, que ha colaborado con otros directivos y arquitectos de primera línea.

http://www.aguirrenewman.es/

INVESTIGACIÓN BÁSICA DE LOS CONOCIMIENTOS DE PROFESIONALES DE RR.HH.

A continuación presentamos un interesante test, fruto de la Investigación básica de los conocimientos de profesionales de RR.HH., realizada por Rynes, Colbert y Brown (2002). Les ofrecemos las 35 preguntas que se utilizaron para el estudio, con la intención de que se animen a medir sus conocimientos en una materia, a veces tan manida como los recursos humanos. Se trata de contestar con un verdadero (V) o falso (F). Para conocer las respuestas tendrán que esperar al canal eurotalent de julio.

1.- La formación de liderazgo es inefectiva porque los buenos líderes nacen, no se hacen. ¿V oF?

2.- El requisito más importante para un líder efectivo es tener, personalidad extrovertida y entusiasta. ¿V oF?

3.- Cuando a los empleados se les asigna una tarea, la ejecutan mejor cuando se les pide que “lo hagan lo mejor que puedan” que cuando se les asigna objetivos específicos y difíciles. ¿V o F?

4.- Las compañías con visión funcionan mejor que las que no la tienen. ¿V oF?

5.- Las compañías con niveles bajos de movimientos de profesionales son menos productivas que aquéllas con un nivel moderado. ¿V oF?

6.- Si una compañía tiene que recortar su plantilla, lo más beneficioso es hacerlo a través de recortes de objetivos que por desgaste(attrition). ¿V oF?

7.- Para ser evaluados favorablemente por la línea de dirección, la competencia más importante del Director de RR.HH. es su habilidad para gestionar los cambios.

8.- Por regla general, promover que los empleados participen en la toma de decisiones, es más efectivo para mejorar el rendimiento de la organización que establecer objetivos de comportamiento. ¿V oF?

9.- La mayoría de los directores dan a sus empleados evaluaciones de desempeño más bajas de lo que objetivamente se merecen. ¿V o F?

10.- Aquellos trabajadores con bajo desempeño son, generalmente, más realistas sobre sus cometidos que aquellos con desempeño alto. ¿V oF?

11.- Los equipos compuestos por miembros de distintas áreas, normalmente, alcanzan mejores soluciones a problemas complejos que equipos de un solo área. ¿V oF?

12.- A pesar de la popularidad de los test de drogas, no hay evidencias claras de que aquellos que dan positivo sean menos responsables o productivos. ¿V o F?

13.- La mayoría sobrevalúa lo bien que desempeñan su trabajo. ¿V o F?

14.- La mayoría de los errores en las evaluaciones podrían ser eliminados dando una formación que describa los tipos de errores que los directores suelen tener y sugiriendo cómo evitarlos.¿V o F?

15.- La formación basada en la lectura generalmente es mejor a otras vías de formación. ¿V o F?

16.- Los adultos más mayores aprenden más de la formación que los más jóvenes. ¿V o F?

17.- Los determinantes más importantes para saber cuánto de la formación es usado por los empleados en su trabajo, es saber cuánto han aprendido durante la formación. ¿V o F?

18.- La formación de habilidades sencillas es más efectiva si se presenta en una sesión concentrada que si se instruye en varias sesiones en el tiempo. ¿V o F?

19.- Las entrevistas de empleo más válidas son diseñadas en torno al historial único de cada candidato. ¿V o F?

20.- Aunque se usan muchos términos diferentes para describir personalidades, realmente sólo hay cuatro dimensiones básicas de personalidad, como especifica el indicador de Myers-Briggs (MBTI). ¿V o F?

21.- Por regla general, los candidatos que responden a anuncios de trabajo tiene más movimiento que los candidatos con referencias de otros empleados. ¿V o F?

22.- Ser muy inteligente es en realidad una desventaja para desempeñar bien un trabajo poco cualificado. ¿V o F?

23.- Hay muy poca diferencia entre inventarios de personalidad en términos de lo bien que pueden predecir sobre el desempeño de un candidato. ¿V o F?

24.- Aunque hay “test de integridad” que intentan predecir si alguien robará, faltará al trabajo o se aprovechará del empresario, en la práctica no son muy fiables porque muchos mienten en ellos. ¿V o F?

25.- Un problema en usar los test de integridad es que tienen altos niveles de adversidad en minorías raciales. ¿V o F?

26.- Por regla general, la concienciación es un mejor indicador del desempeño de un trabajo que la inteligencia. ¿V o F?

27.- Las compañías que buscan candidatos por valores tienen mejores resultados que los que buscan por inteligencia. ¿V o F?

28.- Cuando los salarios se deben reducir o congelar, es poco lo que las compañías pueden hacer o decir para reducir la insatisfacción del empleado o su comportamiento. ¿V o F?

29.- La mayoría de los empleados prefieren ser pagados en base al desempeño personal, mejor que al desempeño del equipo u organización. ¿V o F?

30.- El sistema de pago por méritos causa tantos problemas que las compañías que no los tienen tienden a funcionar mejor que las que lo tienen. ¿V o F?

31.- Hay una relación positiva proporcional entre los directores que reciben incentivos y los beneficios de la compañía. ¿V o F?

32.- Las compañías nuevas tienen mejores oportunidades de sobrevivir si todos los empleados reciben incentivos basados en el crecimiento de la organización. ¿V o F?

33.- Hablar sobre temas de salario durante las evaluaciones de desempeño tienden a dañar la moral y el comportamiento futuro. ¿V o F?

34.- La mayoría de los empleados prefieren sistemas de pago variables (p.ej. cuadros de incentivos, compartir beneficios, acciones...) a los sistemas de pago fijos. ¿V o F?

35.- Los estudios que preguntan directamente a los empleados la importancia del sueldo para ellos, tienden a sobreestimar la verdadera importancia del salario en las decisiones reales. ¿V o F?

Fuente: Sara Rynes, Amy Colbert y Kenneth Brown. “Creencias de los profesionales de RR.HH. sobre las prácticas efectivas de dirección de recursos humanos: Correspondencia entre búsqueda y práctica” Human Resource Management 41, no. 2 (2002):149-17R

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